Lo que pasó: shocks dispersos que se acumularon
El primer shock llegó con la pandemia. Las cadenas de suministro globales, optimizadas durante décadas para la eficiencia, demostraron ser frágiles. Los costes del transporte marítimo se multiplicaron de forma extraordinaria — en los tramos más afectados, las tarifas de contenedores llegaron a cuadruplicarse o quintuplicarse respecto a niveles pre-pandemia. La escasez de contenedores y los cuellos de botella en los puertos generaron retrasos y sobrecoste que las empresas absorbieron sin todavía saber que venía lo peor.
El segundo shock fue la guerra de Ucrania en febrero de 2022. Rusia suministraba entonces cerca del 40% del gas europeo. En los primeros meses del conflicto, el gas natural acumuló subidas del 341%, el petróleo Brent un 64% y la energía eléctrica un 340%. El impacto no fue uniforme ni aleatorio.
Subida acumulada del gas natural entre enero y abril de 2022. La electricidad subió un 340% y el Brent un 64% en el mismo periodo.
El tercer shock llegó con el bloqueo del Canal de Suez en 2021 y los ataques hutíes al tráfico del Mar Rojo en 2023–2024, que obligaron a decenas de navieras a rodear África, añadiendo semanas de tránsito y costes extraordinarios a cadenas de suministro ya tensionadas.
La combinación fue devastadora precisamente porque los shocks llegaron de frentes distintos y de forma simultánea: energía, materias primas y logística al mismo tiempo. El coste de cada uno por separado habría sido manejable; la superposición no lo fue. Los retrasos en pagos empresariales en España alcanzaron los 350.000 millones de euros. Muchas empresas no pudieron repercutir estas subidas en sus precios, lo que erosionó márgenes y convirtió problemas de liquidez en problemas de solvencia.
Los sectores más dañados
No todos los sectores sufrieron igual. El impacto dependió fundamentalmente de dos variables: la intensidad energética del proceso productivo y la capacidad de trasladar costes al cliente final.
| Sector | Exposición | Factor principal |
|---|---|---|
| Metalurgia y minería | Alta | Máxima exposición energética directa |
| Construcción y materiales | Alta | Acero, cemento y energía simultáneos |
| Transporte y logística | Alta | Doble impacto: combustible + demanda alterada |
| Ganadería y alimentación industrial | Alta | Piensos +57%, fertilizantes +100% (2019–2022) |
| Química y plásticos | Significativa | Alta dependencia de derivados del petróleo |
| Comercio con cadena de importación | Significativa | Costes logísticos y ruptura de stock |
| Servicios profesionales | Moderada | Baja exposición energética directa |
| Tecnología y farmacéutico | Moderada | Menor dependencia de inputs físicos |
Los precios de producción de extracción de petróleo y gas llegaron a crecer un 236% y el suministro eléctrico un 139,7% en su punto máximo en agosto de 2022. Las empresas con márgenes ajustados demostraron tener mucha menor capacidad para absorber estos shocks sin trasladar los aumentos de coste — y las que no pudieron hacerlo vieron deteriorarse su estructura financiera de forma silenciosa.
Lo que aprendimos — o deberíamos haber aprendido
Los contratos de suministro a precio fijo son un arma de doble filo. Protegen en la subida pero generan sobrecoste en la bajada, y cuando los proveedores no pueden cumplirlos generan litigios que paralizan operaciones.
La deuda a corto plazo amplifica el riesgo. Las empresas que llegaron al ciclo inflacionario con alta exposición a financiación a corto o a tipo variable sufrieron el doble: costes operativos al alza y coste financiero en ascenso simultáneo.
Los márgenes comprimidos no son un problema pasajero. Cuando los resultados caen varios trimestres seguidos, las entidades financieras reclasifican el riesgo. Las empresas que no anticiparon la conversación con su banco llegaron a ella en posición de debilidad.
Hay una diferencia importante respecto a 2022: ahora existen instrumentos. La Ley 16/2022 introdujo los planes de reestructuración como herramienta formal para empresas que quieran reordenar su pasivo antes de que la situación sea irreversible. En 2022, muchas empresas llegaron a la crisis sin herramientas para anticiparse. En 2026, esas herramientas existen — la pregunta es si se activan a tiempo.
Ormuz 2026: un solo riesgo, consecuencias múltiples
Desde el 28 de febrero de 2026, tras los ataques militares de Estados Unidos e Israel contra Irán, el tráfico de petroleros en el Estrecho de Ormuz se ha reducido de aproximadamente 86 buques diarios a apenas cinco. Unos 2.000 buques y 20.000 marineros permanecen varados. El estrecho concentra el 20% del suministro mundial de petróleo y gas.
El paso de petroleros en el Estrecho de Ormuz ha caído de 86 buques diarios a menos de cinco desde el inicio del conflicto el 28 de febrero de 2026.
Las autoridades iraníes han declarado que el estrecho no volverá a ser un paso de libre navegación. No es un escenario hipotético: es el escenario actual. A diferencia del ciclo anterior —donde los shocks llegaron de frentes distintos—, aquí el origen es uno solo. Pero sus consecuencias se ramifican en múltiples cadenas: el precio del petróleo, con estimaciones que apuntan a niveles cercanos a los 200 dólares por barril en escenarios de cierre prolongado; los fertilizantes derivados del gas; los componentes plásticos; y el helio —extraído en la región del Golfo— necesario para la fabricación de semiconductores. Un único punto de fallo con efectos sistémicos.
La diferencia con 2022 es relevante: muchas empresas del mid-market español llegan a este nuevo episodio con los balances aún sin reparar del ciclo anterior. Deuda ICO que no se ha reestructurado, márgenes que no se han recuperado, y líneas de crédito que el banco revisa con más cautela que hace dos años. La gestión de esa deuda ICO —cuándo actuar, cómo estructurar la solución y por qué no funciona negociarla de forma aislada— es en sí misma un problema regulatorio con lógica propia, que analizamos en detalle en Reestructuración de créditos ICO: límites regulatorios del aval público.
Las empresas industriales españolas acumulan una subida del 49,2% en costes energéticos desde 2019. Ormuz no llega a empresas en buena forma — llega a empresas con seis años de presión acumulada en el balance.
Qué debe hacer una empresa ahora
No se trata de hacer geopolítica. Se trata de hacer finanzas.
- Revisar la exposición real al shock. ¿Qué porcentaje de los costes operativos depende del precio del petróleo, el gas o el transporte marítimo? ¿Hay contratos de suministro que protejan o que expongan? ¿Cuánto tiempo aguanta la tesorería si los márgenes se comprimen un 20%?
- Revisar la política de stocks y suministros. El modelo just-in-time funciona en entornos estables; en entornos de disrupción logística, expone a riesgos operativos que pueden convertirse en financieros. Pero la respuesta no es automáticamente acumular: un stock mal dimensionado protege la producción y asfixia la tesorería. Algunas empresas ya están revisando sus cadenas de suministro en Asia ante las primeras señales de la crisis. La pregunta correcta no es si tocar los stocks, sino si la política actual está calibrada para este entorno — y qué impacto tendría cualquier cambio sobre el circulante.
- Anticipar la conversación con el banco. El banco ya está monitorizando los sectores más expuestos. Llegar primero, con un análisis propio y una propuesta, es siempre mejor que esperar a que el banco llame. Una empresa que anticipa negocia desde una posición de solidez; una que espera, desde una posición de debilidad.
- Revisar la estructura de deuda. Si hay vencimientos a corto plazo o exposición a tipo variable relevante, este es el momento de renegociar — no cuando la cuenta de resultados ya refleje el impacto.
- Valorar si se necesita un asesor financiero independiente. No para sustituir al equipo directivo, sino para hacer el análisis que el equipo no tiene tiempo de hacer mientras gestiona el día a día.
Cómo puede ayudar Polaris
En Polaris lo llamamos una situación especial. No porque sea excepcional, sino porque requiere un tratamiento específico. Si tu empresa enfrenta tensión financiera vinculada a este entorno — o quiere anticiparse antes de que llegue — podemos ayudar.
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